Freitag, 29. Juli 2016 |

 

12.02.2016 19:53 Uhr | x gelesen
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Die Rückkehr des Ladens


Bild: Die Rückkehr des Ladens. Ingolstadt Ingolstadt (DK) Gesellschafterstreit und Online-Konkurrenz - für Europas größte Elektromarktkette Media-Saturn bleiben die Zeiten turbulent. Pieter Haas, Chef der Ingolstädter Metro-Tochter, blickt dennoch zuversichtlich nach vorne.

Ingolstadt (DK) Gesellschafterstreit und Online-Konkurrenz - für Europas größte Elektromarktkette Media-Saturn bleiben die Zeiten turbulent. Pieter Haas, Chef der Ingolstädter Metro-Tochter, blickt dennoch zuversichtlich nach vorne.


Ingolstadt: Die Rückkehr des Ladens
Bild: Oppenheimer Pieter Haas ist seit Anfang 2016 Chef der Media-Saturn Holding GmbH.

Herr Haas, lassen Sie uns mit einer Personalie beginnen. Media-Saturn-Personalchef Ralph Spangenberg hat das Unternehmen unlängst verlassen. Dabei standen die Zeichen Ende 2015 noch positiv. Wie kam es zu dem überraschenden Abschied?

Pieter Haas: Herr Spangenberg hat sich aus persönlichen Gründen entschlossen, das vorliegende Angebot nicht anzunehmen. Das ist schade, weil er maßgeblich dazu beigetragen hat, Media-Saturn in den vergangenen Jahren weiterzuentwickeln. Offenbar war er nun aber die Störfeuer von außen leid. Übergangsweise übernehme ich die Aufgabe von Herrn Spangenberg.

 

Wann steht sein Nachfolger fest?

Haas: Die Berufung eines neuen Geschäftsführers wäre die Aufgabe der Gesellschafter, darauf haben wir keinen Einfluss. Wir werden aber sicherstellen, dass wir auch ohne Geschäftsführer in allen betreffenden Aufá †gabengebieten voll handlungsfähig sind.

 

Das bedeutet, die Topmanager unterhalb der Geschäftsführung einzustellen. Für diesen Fall bräuchten Sie keine Zustimmung der Gesellschafter.

Haas: Ja. Und die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Gesellschafter einigen, ist aktuell leider nicht groß. Ich gebe dennoch die Hoffnung nicht auf.

 

Danach sieht es im Moment aber nicht aus. Vielmehr droht bei Finanzchef Oliver Seidl die nächste Konfrontation. Sein Vertrag läuft im April aus?

Haas: Bei ihm liegt der Fall anders. Bei Herrn Spangenberg und Herrn Voigt (er arbeitet unterhalb der Geschäftsführung als Einkaufschef weiter Anm. d. Red.) war die Berufung als Geschäftsführer befristet. Das Geschäftsführermandat von Herrn Seidl endet nur, wenn er sein Mandat niederlegt oder die Gesellschafter ihn abberufen. So eine Übereinkunft gibt es aber nicht.

 

Auch wenn sein Dienstvertrag endet?

Haas: Ja, die Berufung als Geschäftsführer bleibt ja bestehen. Ich hoffe, dass sich diese Personalie spätestens im März klärt und nicht wieder vor Gericht landet.

 

Sie spielen auf den Gesellschafterstreit zwischen der Metro AG und dem Minderheitsgesellschafter Erich Kellerhals an. Wie sehr belastet Sie die Auseinandersetzung. Auf seiner Internetseite reitet Kellerhals eine Attacke nach der anderen gegen Sie. Auf einer Collage waren Sie in einem Flammenmeer zu sehen?

Haas: Herr Kellerhals ist 1992 aus dem operativen Geschäft ausgeschieden, und er hält an dieser Zeit fest. Was er auf seiner Internetseite schreibt und seit Neuestem auch an Bildern und Collagen zeigt, ist niveaulos und bedarf wohl keiner weiteren Kommentierung. Das Bild des Unternehmers, der für sein Unternehmen kämpft, ist damit nur schwer zu vereinbaren.

 

Wie wirkt sich der Streit auf das Unternehmen aus?

Haas: Zum Glück bleibt der Streit bei der Geschäftsführung und vor allem bei mir hängen. Dieses Thema interessiert vielleicht noch jemand in Deutschland, schon an der Grenze nimmt das Interesse ab, und in Russland interessiert sich niemand dafür. Es gibt innerhalb des Unternehmens auch keine zwei Lager. Das operative Geschäft leidet nicht darunter, obwohl die vielen Informationsanfragen und Rechtsverfahren natürlich Zeit und Aufwand bedeuten. Aber natürlich reden die Kolleginnen und Kollegen darüber. Es versteht einfach niemand, gerade jetzt, wo das Unternehmen wieder auf einem guten Weg ist.

 

Hemmt der Streit die Entwicklung des Unternehmens?

Haas: Wenn man sechs Quartale in Folge beim Umsatz zugelegt hat, dann kann ich nicht behaupten, dass es bei Media-Saturn den Bach hinuntergeht. Schon allein deshalb kann ich Herrn Kellerhals' Argumentation, dass das Unternehmen schlecht dasteht, nicht nachvollziehen. Herr Kellerhals "beweist" seine Aussagen auch mit der niedrigen Eigenkapitalquote. Diese Quote ist jedoch nur deshalb so niedrig, weil die Altgesellschafter schon vor Jahren beschlossen haben, eine Vollausschüttungspolitik zu betreiben. Jeden Euro, den wir verdienen, zahlen wir am Ende des Jahres an die Gesellschafter aus.

 

Es bleibt vom Gewinn nichts im Unternehmen?

Haas: Die Geschäftsführung hat in den vergangenen Jahren immer wieder eine Thesaurierung (d.h. Gewinne werden nicht ausgegeben Anm. d. Red.) vorgeschlagen, die Gesellschafter haben sich dann aber für eine Vollausschüttung entschieden. Das ist natürlich das Recht der Gesellschafter und steht auch so in der Satzung. Nur kann man dann im Nachhinein nicht sagen, dass die niedrige Eigenkapitalquote Schuld der Geschäftsführung ist und auf einer falschen Strategie basiert.

 

Aber stehen Sie als Metro-Gesandter durch Ihren Job als Media-Saturn-Chef nicht in einem Interessenkonflikt?

Haas: Nein. Ich bin ein Spartenverantwortlicher, der auch beim Mutterkonzern in der Verá †antwortung steht. Das ist eine ganz normale Struktur in vielen Konzernen. Die Media-Saturn-Holding hat dieselben Zieá †le wie die Metro AG. Ich weiß nicht, worin da das Problem besteht.

 

Wann haben Sie das letzte Mal mit Herrn Kellerhals gesprochen?

Haas: Ich?

 

Ja.

Haas: Ich habe ihm seit meinem Weggang in 2013 mehrmals schriftlich angeboten, miteiná †ander zu sprechen. Das wurde aber immer von ihm abgelehnt. Gesehen habe ich ihn zuletzt bei einer Gerichtsverhandlung im vergangenen Jahr. Wir haben uns begrüßt, aber nicht gesprochen. Das ist auch nicht notwendig, weil seine Firma Convergenta, die die MSH-Anteile hält, durch zwei Geschäftsführer bei den regelmäßig stattfindenden Versammlungen und Meetings vertreten ist.

 

Zum operativen Geschäft: Mit redcoon haben Sie vor fünf Jahren einen Online-Händler übernommen. In der Wahrnehmung spielt redcoon nur eine untergeordnete Rolle. Welches Ziel verfolgen Sie neben den Online-Shops von Media Markt und Saturn?

Haas: Redcoon hat eine klare Aufgabe. Wir haben in den meisten Ländern zwischen 10 und 20 Prozent Marktanteil. Das bedeutet, dass ein großer Teil der Kunden nicht bei Media Markt oder Saturn einkauft. Warum ist das so? Ganz einfach. Weil das Konzept der beiden großen Märkte nicht für jeden Kunden geeignet ist. Es trinken eben nicht alle Leute Coca-Cola. Es gibt auch welche, die Pepsi trinken, und ganz viele, die nur Mineralwasser trinken.

 

Coca-Cola und Pepsi wären dann so etwas wie Media Markt und Saturn?

Haas: Richtig. Sie sprechen beide die gleiche Art von Kunden an. Der eine Markt ist rot, der andere blau. Ich halte nichts davon, krampfhaft einen Unterschied zu finden. Das Gute an zwei starken Marken: Mit diesem Konzept erreichen wir rund 20 Prozent der Kunden. Der Rest sind, um im Vergleich zu bleiben, Mineralwassertrinker. Das bedeutet für uns, dass wir auch andere Konzepte benötigen, um zumindest einen Teil der verbleibenden 80 Prozent auch noch zu unseren Kunden zu machen.

 

Was bedeutet das konkret für Ihr Unternehmen?

Haas: Es gibt Kunden, die keinen Laden betreten wollen. Die kaufen nur nach Preis und online. In unserer Branche sind die Produkte ja zu 100 Prozent vergleichbar. Für diese Kunden ist der Preis das Wichtigste, und es gilt nun mal: Wer die niedrigsten Kosten hat, hat den tiefsten Preis. Das können und wollen Media Markt und Saturn nicht mehr dauerhaft bieten. Mit redcoon decken wir aber dieses Segment ab. Das gilt aber auch für andere Konzepte und Formate wie Saturn Connect. In Köln haben wir 400 Meter vom großen Saturn-Markt entfernt in der Fußgängerzone einen kleinen Laden auf 500 Quadratmetern eröffnet. Dort verkaufen wir nur digitalen Lifestyle und "Connected-World"-Produkte, also eine kleine Auswahl dessen, was ein normaler Saturn anbietet. Oder nehmen Sie iBood. Auf dieser Plattform bieten wir jeden Tag ein Produkt zu einem Spezialpreis an. Kurzum: Wir brauchen andere Konzepte, weil es auch andere Kunden gibt.

 

Wie entwickelt sich das Internetgeschäft? 2014/15 haben Sie es auf acht Prozent des Gesamtumsatzes gesteigert.

Haas: Das Etappenziel liegt bei zehn Prozent. In Europa liegt der Branchendurchschnitt bei 14 Prozent. Mittelfristig bis langfristig wollen wir bei 15 bis 20 Prozent landen. Einen Zeitpunkt kann ich nicht nennen. Wir wollen mit dem Markt Schritt halten.

 

Wenn nichts dazwischenkommt?

Haas: Da ist schon etwas dazwischengekommen. Nämlich die Wiederauferstehung des Ladens. Das ist ja gut. Vor vier Jahren hätte man noch gesagt, dass der Online-Handel schon bald 40 Prozent des Umsatzes ausmacht. Aber Sie sehen, dass auch Online seine Grenzen hat. Stattdessen machen die Online-Händler wie Amazon eigene Läden auf. In den vergangenen zwei Jahren hat sich da einiges in den Köpfen der Kunden und Manager getan. Es ist noch gar nicht so lange her, da bin ich für meinen Job als Media-Saturn-Manager bemitleidet worá †den, weil wir stationäre Geschäfte haben.

 

Inwiefern?

Haas: Ich musste mir anhören: Ihr werdet doch vom Online-Handel überrollt, müsst bald alle Märkte schließen. Die Leute haben uns eine düstere Zukunft prophezeit. Und jetzt? Alles spricht nur noch von Omnichannel und Multichannel. Die Kunden gehen wieder gerne in die Märkte.

 

Was bedeutet das für Ihr Unternehmen? Wie viele neue Märkte werden Sie in diesem Jahr eröffnen?

Haas: So etwa 50, dass wir insgesamt auf rund 1050 kommen. Allerdings werden wir verschiedene Konzepte ausprobieren. Wie etwa Saturn Connect oder Media-Markt-City-Stores. Die City-Stores testen wir in der Türkei. Früher hätten wir gesagt, unter 3000 Quadratmeter Fläche geht gar nichts. Die Zeiten sind vorbei. In Russland eröffnen wir Media-Markt-Test-Stores in Metro-Märkten. Das sind spannende Erfahrungen. Nicht alle Tests werden erfolgreich sein, aber wenn wir nicht ab und zu scheitern, lernen wir nichts.

 

Auf welchen Ländern liegt Ihr Schwerpunkt?

Haas: Auch wenn es im Moment aufgrund der politischen Lage merkwürdig klingen mag: Russland ist für uns ein Expansionsland. Dort haben wir nur vier Prozent Marktanteil. Türkei und Polen zählen ebenfalls zu den Schwerpunkten. Und natürlich Deutschland. Dort haben wir die meisten Läden. Es gibt noch viele weiße Flecken. Aber noch einmal: Wir werden kein Generalkonzept über alle stülpen.

 

Das Wachstum fiel zuletzt schwächer aus als in den vergangenen Jahren. Woran lag das?

Haas: Da gibt es nur einen Grund. 2014 haben die Russen fast schon zwanghaft ihr Geld ausgegeben. Jeder wollte seine Rubel loswerden. Da gab es Tage, da hatten wir ein Plus von 80, 90, 100 Prozent. Im vergangenen Jahr haben wir nun genau das Gegenteil erlebt. Aber insgesamt haben wir in Europa seit zwei Quartalen den höchsten Marktanteil als Gruppe überhaupt. Das zeigt, dass wir auch in Märkten, die unter Druck standen, schrittweise Marktanteile gewinnen.

 

Wie sind die Aussichten?

Haas: Russland wird uns nicht mehr so sehr belasten. Wir haben jetzt dann das Ostergeschäft vor der Tür, es folgen die Fußball-EM und Olympia. Deshalb sollte es nicht so schlecht laufen.

 

Sie haben im vergangenen Jahr den Reparaturdienstleister RTS übernommen. Wie sieht es bei der Integration aus?

Haas: Es reicht nicht mehr, nur Produkte zu verkaufen. Bei 100 Prozent Vergleichbarkeit und damit Preisdruck, können Sie mit dem Verkauf von reinen Produkten nicht mehr so viel Geld verdienen wie früher. Deshalb müssen wir den Service ausbauen. Es geht nicht mehr ums Produkt, sondern was der Kunde damit macht. Ob Installation, Reparatur, Anleitung oder Wartung, diese neue Welt der Wertschöpfung müssen wir bieten. Und nicht nur im Markt, sondern auch beim Kunden zu Hause. Nur ein Beispiel: Bei Ihnen daheim funktioniert das W-Lan nicht. Die Hotline Ihres Providers hilft Ihnen nicht. Das wäre dann unsere Aufgabe, dem Kunden zu helfen, und zwar vor Ort. Wir werden für unsere Kunden zum Partner und Navigator in der digitalen Welt.


Stefan König und Carsten Rost
 
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