Als
Engagierte Mitarbeiter als größtes Potenzial

Digitalisierung und Globalisierung machen auch vor alten Traditionsberufen nicht halt. Bei der SGD Kipfenberg, Weltmarktführer für Pharmazieglas, werden Produktionsschritte verfeinert, vernetzt und kontrollierbarer. Doch ohne den Rohstoff, aus dem Glas seit mehr als 3000 Jahren hergestellt wird, und ohne qualifizierte Mitarbeiter geht es nicht – unter welchem Investor auch immer.

Als Johann Baptist Prinstner im Jahr 1871 zu Werke ging und eine Glashütte in Kipfenberg aufbaute, verwendete er als Rohstoffe Quarzsand, Soda und Kalk. Die reiche Waldgegend rund ums Altmühltal bot ihm zudem genügend Holz, einen Schmelzofen zu betreiben, dieses Gemenge in einer großen Wanne zu erhitzen und eine flüssige Masse herzustellen. Daraus machte Prinstner Glas, vor allem Flaschen und sonstige Behältnisse. Die Technik der Glasherstellung freilich ist schon viel, viel länger bekannt: Glas wurde schon über 2000 Jahre vor Christus hergestellt.

An der Grundlage hat sich bislang wenig geändert. Nach wie vor verwenden die Kipfenberger Glasmacher Quarzsand (zu etwa 70 Prozent), Soda (13 Prozent) und Kalk (elf Prozent). Der Rest sind Kleinkomponenten zum Beispiel zum Entfärben. Auch der Gewinnungsprozess verläuft ähnlich wie zu Prinstners Zeiten. Die große Schmelzwanne wird heute nicht mehr mit Holz befeuert, sondern mit einem Gemisch aus Gas, Öl und Strom, um die für die Schmelze notwendigen Temperaturen um die 1570 Grad zu erreichen. Und daran, sagt Bernd Schulda, "wird sich auch in den nächsten Jahrzehnten nichts ändern".

Schulda ist seit 30 Jahren bei der SGD Kipfenberg, seit fünf Jahren in verantwortlicher Position als Geschäftsführer. Als der heute 58-Jährige in die SGD eintrat, gehörte der Kipfenberger Betrieb zum französischen Saint-Gobain-Konzern. In dieser Zeit und nach vielen Umstrukturierungen mauserte sich die "Glashütte", wie sie auch heute noch im Ort genannt wird, zum Weltmarktführer beim Pharmazieglas. Beigetragen dazu haben neue Technologien, die auch weiterhin verfeinert werden sollen: in der Präzision der Herstellung, in der Steuerung der Prozesse, in der Qualität und vor allem in der Qualitätskontrolle und in der Vernetzung der Maschinen. Die Digitalisierung hat die Produktion, die in Kipfenberg 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche und an 365 (heuer 366) Tagen im Jahr läuft, so beeinflusst, dass alle Prozesse miteinander verwoben sind, aber in jeden einzelnen Schritt gleichzeitig auch in Sekundenschnelle eingegriffen werden kann. Immerhin verlassen Tag für Tag zwei Millionen Pharmazieflaschen das Werk in Kipfenberg. "Die Zusammenführung aller Kontrolldaten zur Optimierung des Produktionsprozesses" sieht Schulda als die Zusammenfassung des Fortschritts in den vergangenen zehn bis 15 Jahren. Auch in Zukunft werde es darum gehen, das Ineinandergreifen kleiner Prozesse so zu vernetzen, dass das Ganze in einem "möglichst stabilen System bei gleichbleibenden Parametern reibungslos funktioniert". Da sieht Schulda in der Zukunft noch vielfältige Betätigungsmöglichkeiten. "Das Ende der Fahnenstange ist noch nicht erreicht", sagt er. Dabei bezieht sich der 58-Jährige weniger auf die Quantität als auf die Qualität. Eine Marktausweitung sei kaum mehr möglich, betont er. Es gehe vielmehr darum, die Produktionsprozesse zu optimieren. "Der ganz große Schritt in der Glasfertigung wird allerdings nicht mehr kommen", ist sich der Geschäftsführer sicher. Glas sei, so betont Schulda, schon immer ein Werkstoff mit einer Ökobilanz, die sich sehen lassen kann: 100 Prozent recycelfähig mit hervorragenden Barriereeigenschaften und konkurrenzlos gegenüber den oft "billigen" Kunststoffbehältnissen.

Eine solide Basis eigentlich, auf der sich gut und erfolgreich arbeiten lässt - auch im 21. Jahrhundert. Dementsprechend gelassen haben Schulda und die 230-köpfige Belegschaft auch den Eigentümerwechsel vor sechs Jahren überstanden. Die SGD Kipfenberg, sagt der Geschäftsführer, sei ein international tätiger und aufgestellter Betrieb und deshalb auch für Investoren verlockend. Nach knapp 50 Jahren unter französischer Ägide, übernahm 2010 der US-Investor Oaktree Capital das Kipfenberger Werk. Ein Wechsel, der sich weniger in den Produktionsprozessen, als vor allem in der Art des Managements bemerkbar machte. "Quartalsabschlüsse und Kennzahlen waren jetzt mehr gefragt als vorher, wurden jedoch häufig zu kurzfristig betrachtet", sagt Schulda. Er spricht von einer "guten Schule und einer interessanten Zeit", die hinter ihm liegen. Längerfristiges Denken erhofft sich Schulda jetzt vom neuen Investor.

Die chinesische Investmentgesellschaft China Jianyin Investment Ltd. (JIC), eine Tochter der staatlichen Beteiligungsgesellschaft Central Huijin Investment, will die SGD-Gruppe übernehmen. Demnächst soll die Entscheidung endgültig fallen. Neben Kipfenberg gehören noch vier weitere Werke (zwei in Frankreich, eines in Indien, eines in China) zum vormals von Saint Gobain abgespalteten Unternehmenszweig. Sitz soll auch unter den Chinesen Paris bleiben.

Anders als die Amerikaner aber scheinen die Chinesen durchaus längerfristig zu planen. "JIC hat einen Businessplan auf fünf Jahre sowie einen Investitionsplan auf zehn Jahre vorgelegt", sagt Schulda. Das lässt durchaus optimistisch in die Zukunft blicken. Schulda schwebt beispielsweise vor, mit dem Einsatz von Gas und Öl zur Befeuerung der Schmelzwanne auch Energie zu erzeugen. Zwar werde die Abwärme bereits intensiv für das eigene Werk genutzt, doch mindestens 300 Grad könnten auch für die Energieerzeugung hergenommen werden. Damit könnte die SGD "halb Kipfenberg mit Wärme versorgen oder die Abwärme verstromen" (Schulda). Das würde allerdings Investitionen verlangen, die sich erst mittelfristig bezahlbar machen. "Das war zuletzt nicht zu machen", sagt Schulda und fügt hinzu: "Das wird eine spannende Zeit."

Innovation, Experimentierfreudigkeit und Leidenschaft waren bisher bereits bei den SGD-Mitarbeitern gefordert, um die Spitzenposition zu erreichen und zu halten. "Dieses Engagement werden wir auch weiterhin zeigen", ist sich Schulda sicher, "unabhängig von den Besitzverhältnissen". In einer Region allerdings, in der Vollbeschäftigung herrscht und in der alle kleinen und mittelständischen Betriebe bei der Rekrutierung von Mitarbeitern das Nachsehen gegenüber dem großen, finanzkräftigen Automobilhersteller Audi in Ingolstadt haben, setzt Schulda auf die Qualifikation eigener Leute. Neben der Kenntnis mindestens einer Fremdsprache bedeutet dies auch neues Denken. "Früher wurden manche Posten quasi in Erbfolge vergeben, das hat sich geändert", sagt Geschäftsführer Schulda. "Die Mitarbeiter sind trotz aller Digitalisierungen und Modernisierung unser größtes Potenzial."